Kategorie

Aktualności
Baza wiedzy
Komunikacja
Rekrutacja

Kryzys w social media — zarządzanie

Kryzys w social media – zarządzanieSocial media to potężne narzędzie komunikacyjne, jednak wielu przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy z ich najważniejszej cechy – dwukierunkowości. W przeciwieństwie do większości klasycznych kanałów komunikacji social media oddają sporą część komunikacji w ręce odbiorców, czyniąc z nich również nadawców. Tyle teorii mediów. Praktyka bowiem podpowiada, że w wielu firmach social media są traktowane jako kanał wysyłki informacji, ale odbioru już nie. Przykłady można mnożyć i niestety są to przykłady poważnych kryzysów dotyczących marek znanych i do tej pory cenionych raczej dosyć wysoko.

Dwukierunkowość mediów społecznościowych sprawia, że przedsiębiorca, który zdecyduje się na taką formę komunikacji, nie kontroluje jej. Brak kontroli w połączeniu z brakiem właściwej reakcji najczęściej przeradza się w poważny kryzys, który może w dużym stopniu zaszkodzić opinii firmy, a także odbić się na jej wynikach finansowych.

Przyczyny kryzysu

Jeśli kryzys ma zostać rozwiązany, należy wskazać jego dokładną przyczynę, na przykład konkretny post i osobę, która swoim działaniem lub zaniechaniem do kryzysu doprowadziła. Ponieważ jednak wiele błędów w social media popełnianych jest wręcz nagminnie, warto przyjrzeć się kategoriom błędów, które mogą prowadzić do najpoważniejszych kryzysów.

  • Niewłaściwa obsługa klienta. Social media nie pozwalają na ignorowanie potrzeb konsumenta. Zgłoszona reklamacja, która została odrzucona z kiepskim lub wręcz irracjonalnym uzasadnieniem, pozostawione bez odpowiedzi pytanie albo niedokończona obsługa zamówienia to poważne błędy. One mogą się oczywiście zdarzyć – to normalne i samo w sobie nie prowadzi do kryzysu, natomiast jeśli na zgłoszoną przez konsumenta uwagę firma nie reaguje właściwie, ten może skorzystać z potęgi social media tylko po to, aby odzyskać swoje pieniądze albo zmusić firmę do reakcji. Gdyby działo się to w tradycyjny sposób, na przykład przez wymianę korespondencji, problemu by nie było, ale ponieważ taka wymiana uwag ma charakter publiczny, jedno niewielkie niedociągnięcie urasta do rangi gigantycznego problemu i kryzys w social media jest nieunikniony.
  • Bagatelizowanie sytuacji. Poniekąd jest to problem związany z wcześniejszym. Jeśli grupa klientów ma problem w związku na przykład z podwyżką cen lub spadkiem jakości usług, ci ludzie będą szukali rozwiązania problemu w sieci – bo to najłatwiejsze wyjście. Firma może im pomóc, może też jedynie wyjaśnić przyczyny sytuacji i liczyć na zrozumienie albo zbagatelizować. Pierwsze rozwiązanie jest najlepsze, ale nie zawsze możliwe, drugie trochę ryzykowane, ale można powiedzieć, że przedsiębiorca podjął działanie, więc będzie miał silniejsze argumenty po swojej stronie, jeśli dojdzie do kryzysu, ale trzecie rozwiązanie to proszenie się o kłopoty, ponieważ ignorowania klienta żaden z członków społeczności social media prawdopodobnie nigdy nie zaakceptuje.
  • Składanie obietnic bez pokrycia. Jednym z najlepszych sposobów zażegnania każdego kryzysu jest obiecanie nowych usług albo poprawy warunków świadczenia obecnie dostępnych. Jeśli firma realizuje te obietnice – kryzys jest zażegnany, jeśli jednak nie – wybuchnie za chwilę ze zdwojoną siłą, bo do starych, wciąż nierozwiązanych problemów, dochodzą nowe, które przedsiębiorca sam sobie sprokurował.
  • Nieprzemyślane działanie (a częściej brak umiejętności prowadzenia profili społecznościowych). Tutaj kryzys wywołują komentarze, których autorzy po prostu nie przewidzieli konsekwencji danego tekstu. Teoretycznie można z takiego kryzysu wyjść z twarzą, ale o wiele prostszym rozwiązaniem jest najpierw myśleć, a później robić.
  • Złośliwość pracowników (albo głupota) – to rozwinięcie poprzedniego wariantu z tą różnicą, że tutaj kryzys został spowodowany celowo i z premedytacją. Między innymi dlatego dość ciężko jest się z nim uporać, bo niektóre złośliwe komentarze wyglądają dość prawdopodobnie i ciężko się z nich wycofać.

Rozwiązywanie kryzysów w social media

Nie każdy kryzys powstaje tak samo i nie każdy tak samo daje się rozwiązać, ale istnieje pewna zasada, sformułowana przez Adama Łaszyna, a będąca w gruncie rzeczy rozwinięciem zasad znanych także z klasycznego marketingu. Mowa o „regule 5 P”. Nazwana tak tylko dla łatwości nie jest ani odkrywcza, ani przełomowa, ani trudna – wszystko to dobry przedsiębiorca powinien wiedzieć już wcześniej, ale dla przypomnienia przedstawiamy regułę 5P w odniesieniu do kryzysu w mediach społecznościowych.

  • Przeproś. To uzasadnione, ponieważ, jak widać z powyższego zestawienia, winę za kryzys w mniej lub bardziej bezpośredni sposób zawsze ponosi firma. Oczywiście rozliczenia mogą i powinny toczyć się wewnątrz, ale na zewnątrz przedsiębiorca powinien pokazać, że zrozumiał swój błąd.
  • Przygotuj się. Tak naprawdę powinno to być pierwszym krokiem, ale wtedy nie byłoby 4 pozostałych – raz popełniwszy błąd, należy przygotować procedurę zapobiegającą jego powtórzeniu w przyszłości. Dobra procedura to podstawa leczenia i zapobiegania, ale najczęściej wypracowuje się ją o jeden przypadek za późno.
  • Przeciwdziałaj. Procedurę raz przygotowaną należy wdrożyć i prowadzić. Klienci muszą wiedzieć, że na pojedynczym błędzie firma już się nauczyła nie popełniać kolejnych. Warto też opisać klientom, co zrobiono, żeby pierwszy błąd był równocześnie ostatnim.
  • Popraw się. Zgodnie z jednym z najczęstszych powodów kryzysu, środki opisane w poprzednim punkcie będą tylko zarzewiem konfliktu, jeśli nie będą realizowane. Poprawa polega w gruncie rzeczy na rzetelnym przeciwdziałaniu – wykonaniu tego, co obiecało się klientom.
  • Powetuj. Może to dość prymitywny sposób, ale skuteczny. Mówiąc wprost, należy przeciągnąć pechowego klienta na swoją stronę: zrekompensować mu koszty nieudanej podróży, pozwolić wziąć nowe buty za darmo zamiast tych, na które nie uznano reklamacji albo przesłać zestaw upominków firmowych. Dziś mówi się, że to „miły gest”, ale nie będzie wielkiej przesady, jeśli powie się, że jest to „opłata za milczenie”. Tak naprawdę będzie to i jednym, i drugim, ale niezależnie od spojrzenia, takie posunięcie naprawdę pomaga.

Czy kryzys może wyjść firmie na dobre?

Jak każdy błąd, również kryzys w social media jest swego rodzaju lekcją. Jeśli firma nauczy się zarządzać kryzysem, może wyjść z niego silniejsza. Oczywiście nie jest to łatwe, ponieważ każdy kryzys w taki czy inny sposób firmę osłabi, wpłynie na morale załogi albo spowoduje nerwowy ruch zarządu. W dłuższej perspektywie jednak najważniejsze to, że rozwiązując jeden kryzys, firma nauczyła się nie wywoływać następnych, a także opracowała na wszelki wypadek procedury ratunkowe. Tutaj też jest parę dobrych przykładów, które jednak każdy może znaleźć sobie sam w myśl zasady, że wprawdzie uczymy się na błędach, ale najlepiej jest się uczyć na cudzych.

Rozmowa kwalifikacyjna na odległość

Rozmowa kwalifikacyjna na odległośćRozmowa kwalifikacyjna za pomocą narzędzi internetowych, z których najpopularniejszym jest zdecydowanie Skype, może stać się ważnym sposobem weryfikacji kandydatów, jednak należy pamiętać, że ze względu na specyfikę tej formy dialogu, trzeba się do takiej rozmowy odpowiednio przygotować. Paradoksalnie konieczność przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej w wirtualnym świecie dotyczy bardziej rekrutera niż kandydata.

Czy w ogóle?

Podstawowym pytaniem, na które rekruter musi sobie odpowiedzieć, jest to, czy w ogóle włączyć rozmowę kwalifikacyjną przez Skype do arsenału środków używanych w procesie poszukiwania pracowników. Wydaje się to konieczne, jeśli kandydaci nie mieszkają w miejscu rekrutacji i pojawiłyby się problemy logistyczne, jednak istnieją poważne przeciwwskazania dotyczące prowadzenia rekrutacji w tej formie.

Dotyczą one przede wszystkim kwestii związanych z bezpieczeństwem, jako że teoretycznie istnieje ryzyko, że osoba po drugiej stronie nie jest tą, z którą rekruter chciał się spotkać, a sama rozmowa nie jest w pełni kontrolowana przez rekrutera – może przypadkowo nawet dojść do ujawnienia informacji poufnych. Poza tym są jeszcze kwestie techniczne, ale te stosunkowo łatwo dziś jest rozwiązać.

Zalety wykorzystania Skype do prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych

  • Szybkość i bezkolizyjność: rozmowa na Skype może odbyć się prawie wszędzie, jej przygotowanie trwa tylko kilka chwil, kandydat nie musi organizować całego dnia wolnego w pracy (a przynajmniej na pewno nie musi brać dłuższego urlopu, jeśli uczestnictwo w rozmowie wiązałoby się z dalszą podróżą), natomiast rekruterowi łatwiej jest się wycofać, jeśli okaże się, że rozmowa donikąd nie prowadzi.
  • Atrakcyjność formy: to zaleta przede wszystkim dla młodych osób. Rzecz jasna sam stres związany z tradycyjną rozmową kwalifikacyjną bardzo rzadko tłumaczy niepowodzenia kandydata w trakcie rozmowy, natomiast prawda jest, że taka forma rozmowy zaangażuje i zachęci osoby, które mimo niewielkiego wysiłku logistycznego wahają się, czy złożyć dokumenty rekrutacyjne.
  • Elastyczność czasowa: to bodajże najbardziej akcentowana zaleta komunikacji przez internet. Miejsce i czas nie mają wielkiego znaczenia – można umówić się na dowolną godzinę i nie stracić wiele, mogąc obserwować zachowanie kandydata na ekranie. Zwykle bowiem to zgranie czasu i miejsca jest największym problemem, szczególnie dla wielu kandydatów. Rozmowa kwalifikacyjna przez Skype znosi większą część tych ograniczeń.
  • Niskie koszty: jest to widoczne szczególnie w przypadku rekrutacji o zasięgu międzynarodowym. Nawet biorąc pod uwagę, że Polska jest jednym z nielicznych krajów, w których to kandydat musi opłacić dojazd na rozmowę kwalifikacyjną, samo przygotowanie sali już generuje pewne koszty po stronie rekrutera, stąd użycie technologii internetowych może przyjść w sukurs firmowemu budżetowi.

Cztery problematyczne aspekty rozmowy kwalifikacyjnej przez Skype

Mimo że z technicznego punktu widzenia rozmowa przez Skype nie odbiega tak bardzo od ustalonego schematu tête-à-tête, trzeba się do niej właściwie przygotować, szczególną uwagę zwracając na 4 istotne aspekty.

  • Planowanie: obie strony muszą się wymienić ważnymi materiałami. Kandydat musi wysłać aktualne dokumenty rekrutacyjne (czasem wymagają one aktualizacji nawet w trakcie trwania procesu rekrutacyjnego), natomiast rekruter powinien przesłać wszystkie materiały odpowiednio wcześniej, aby kandydat mógł się z nimi zapoznać na spokojnie przed rozmową.
  • Wizerunek: forma rozmowy nie wpływa na konieczność dbałości o biznesowy wizerunek obu stron. Nawet jeśli rozmowa ma charakter swobodny, zarówno kandydat, jak i rekruter powinni wystąpić w oficjalnym stroju, w miejscu umożliwiającym zachowanie powagi sytuacji.
  • Technika: poza wcześniejszym sprawdzeniem sprzętu, warto zadbać także i o to, aby mikrofon nie wyłapywał dźwięków z otoczenia (najłatwiej zainwestować w kierunkowy zamiast dookolnego), a kamera nie uchwyciła pustych filiżanek po kawie albo stosu CV innych kandydatów.
  • Sprawy merytoryczne: rozmowy kwalifikacyjne przez Skype często stanowią jedynie dodatkowy etap rekrutacji i mają formę wstępnego, ogólnego wywiadu, a nie szczegółowej rozmowy. Technicznie rzecz biorąc, nie jest to błędem, zwłaszcza przy obsadzeniu ważniejszych stanowisk, niemniej jednak zadaniem rekrutera jest dopracowanie scenariusza rozmowy – nie może to być po prostu niewnoszące niczego spotkanie. Rozmowa musi mieć merytoryczny cel i to rekruter musi dowiedzieć się, jak go osiągnąć.

Rozmowa kwalifikacyjna przez Skype daje nowe możliwości rozwinięcia procesu rekrutacyjnego, jednak żeby rekruter naprawdę skorzystał na tej formie weryfikacji kandydata, trzeba się odpowiednio do prowadzenia tej formy dialogu przygotować. Mimo tego, że wydaje się to proste, w istocie rozmowy przez Skype wymuszają dość specyficzne podejście oraz wiążą się z koniecznością rozwiązania kilku istotnych problemów.

Biuletyn firmowy jako narzędzie motywacyjne

Biuletyn firmowy jako narzędzie motywacyjneZ powodu zwiększania oszczędności i obniżania kosztów stałych firmy wiele przedsiębiorstw rezygnuje ze skutecznych metod motywacji pracowników. Samo w sobie nie wróży to dobrze, ponieważ zapowiada zwiększenie rotacji, obniżenie poziomu identyfikacji pracownika z firmą, a także zmniejszenie efektywności pracy. Warto więc sięgnąć po dotychczas lekceważone narzędzia motywacyjne, dzięki którym „racjonalizacja kosztów” nie będzie tylko cięciem wydatków uznanych – niekoniecznie słusznie – za zbędne obciążenie. Jednym z takich narzędzi może być biuletyn firmowy.

Dlaczego tylko „może być”, a nie „jest”? Przede wszystkim dlatego, że na prowadzenie biuletynu trzeba mieć pomysł. Jest to wprawdzie wydawnictwo nieoficjalne, w dużej mierze wręcz nieformalne, ale to nie oznacza, że może być chaotyczne. Poza tym nie każda firma z biuletynów powinna korzystać – jest to raczej forma działalności przewidziana dla większych firm, dla korporacji o wielu oddziałach, ponieważ należy biuletyn potraktować jako formę komunikacji – dość powolną, stąd czasem uznawaną za anachroniczną, ale przydatną w sprawach, które nie wymagają pośpiechu.

Trzy podstawowe funkcje biuletynu

  • Informacyjno-edukacyjna: biuletyn firmowy może propagować wartości, które w kulturze korporacji zajmują niepoślednie miejsce. Odpowiednio zredagowany, złożony z ciekawych materiałów biuletyn staje się po pewnym czasie elementem trwałym kultury firmy sam w sobie, ale jeśli jest interesujący, staje się również narzędziem edukacyjnym, skądinąd często znacznie skuteczniejszym niż masowe szkolenia czy podobne przedsięwzięcia.
  • Komunikacyjna: biuletyn firmowy jest swoistą formą prasy, więc zdaje egzamin także jako środek komunikacji. Oczywiście nie o wszystkim się w biuletynie informuje, ponieważ niektóre informacje wymagają zastosowania określonych kanałów komunikacji, niemniej jednak można, dzięki publikacji tutaj np. wyników finansowych, informacji o rekrutacjach wewnętrznych czy zmianach w strukturze firmy, stworzyć poczucie jedności wśród pracowników. Biuletyn jest bowiem niewykluczającą formą komunikacji – mają do niego dostęp wszyscy pracownicy, co jest jasnym i czytelnym sygnałem, że każdy z nich jest dla firmy kimś ważnym.
  • Motywacyjna: odpowiednio zredagowany biuletyn firmowy może motywować pracowników. Przeniesiony na nasz grunt zwyczaj mianowania pracowników miesiąca czy roku byłby o wiele pełniejszy, gdyby tytuł ten był szerzej znany, a sam pracownik mógłby stać się swoistym bohaterem firmy. Dziś bowiem wygląda to często tak, że firma przekazuje komunikaty brzmiące mniej więcej tak: „w firmie Y robią więcej, mają tam dobrego pracownika, my też tak musimy”, a dobrze zredagowany biuletyn, który mówi, że „mamy doskonałego pracownika, pracuje tu i tu, zrobił to i to”, pokazuje, że wysiłki ludzi z wewnątrz są doceniane. Liczy się nie tylko konkurencja, ale przede wszystkim doskonałość wewnętrzna firmy. To motywuje lepiej niż niejeden program bonusów.

Dla wielu firm biuletyn firmowy to w najlepszym wypadku zło konieczne. Sięga się po niego, jeśli z różnych przyczyn, najczęściej finansowych, nie można skorzystać z bardziej tradycyjnych metod motywacji pracowników. Tymczasem nie jest to do końca trafne spojrzenie. Oczywiście pod względem krótkofalowej efektywności nie może się biuletyn równać na przykład z karnetami na siłownię, ale jego moc jest widoczna dopiero przy długofalowym użytkowaniu. Wtedy biuletyn może co najmniej uzupełniać klasyczne programy motywacyjne, a w wielu firmach zdołał je całkowicie zastąpić, albo przynajmniej stać się podstawowym sposobem motywowania pracowników.

Doradztwo personalne – czym jest i dlaczego warto z niego korzystać?

Doradztwo personalne, Human & Hunter, rekrutacjaNajkrótsza definicja doradztwa personalnego nazywa je po prostu całokształtem usług mających na celu pozyskanie i zatrzymanie pracownika. W praktyce jest to zdecydowanie bardziej złożony problem, którego rozwiązywanie rozpoczyna się tuż przed rozpoczęciem planowania rekrutacji i nigdy się nie kończy. Doradca personalny jest więc osobą odpowiedzialną za „integrację” pracownika z ideą firmy i nie chodzi tu wcale o integrację przez imprezy, ale przez uwspólnienie hierarchii wartości pracownika oraz systemu wartości firmy.

Firma to ludzie

Podstawowym założeniem doradztwa personalnego jest przypisanie najwyższej wartości ludziom, którzy tworzą firmę. To odejście od pojęcie „zasobów ludzkich” na rzecz „załogi”. Zadaniem doradcy personalnego staje się więc nie „pozyskiwanie zasobów”, tylko prowadzenie poszukiwań ludzi, którzy będą dobrze współpracowali z pozostałymi w ramach organizacji. Odbywa się to przez procesy klasycznej rekrutacji, a także bardziej zaawansowane: head-hunting, executive search oraz badania testowe, które mają za zadanie usprawnienie procesów rekrutacyjnych.

Dlaczego doradca personalny jest osobą spoza firmy?

Przynajmniej w pierwszym okresie działalności, dopóki firma nie może sobie pozwolić na posiadanie własnego działu kadrowego i „wychowanie” własnego doradcy, musi korzystać z doradców personalnych spoza organizacji. Zresztą nawet w dużych korporacjach często się z tego z kilku względów nie rezygnuje.

Przede wszystkim należy podkreślić, że doradca personalny, to nie firma, nie dział organizacji, ale konkretna osoba. To ważne, ponieważ znaczenie procesów rekrutacji w firmie, której centrum są ludzie, jest kluczowe. Nie można rozmywać odpowiedzialności za proces doboru najlepszych pracowników, nie można tego obowiązku przerzucić na efemeryczny twór, taki jak „dział” albo „podmiot”, ponieważ uniemożliwia to ustalenie odpowiedzialności.

Jest też inny powód – najbardziej prozaiczny. Chodzi mianowicie o to, że doradca personalny jest osobą praktycznie i teoretycznie przygotowaną do prowadzenia rekrutacji, a zatem zaangażowanie takiej osoby niesie minimalne ryzyko popełnienia błędy rekrutacyjnego. To ważne nie tylko ze względu na morale pracowników, ale także na stan budżetu, ponieważ każda mylna decyzja powoduje powstanie kosztów, które trzeba następnie nadrobić.

Procesy rekrutacji i rozwoju

Doradca personalny jest z jednej strony odpowiedzialny za pozyskanie nowych pracowników, ale z drugiej także za działania zmierzające do utrzymania obecnych i wzrostu ich potencjału.

Działania tego typu, określane często mianem Development Center, mają za zadanie sprawić, aby pracownicy „rośli i rozwijali się razem z firmą”. Celem takiego przedsięwzięcia jest uniknięcie konieczności przeprowadzania zwolnień, co wiąże się ze stratą dobrego pracownika oraz koniecznością rekrutacji i przygotowania do pracy nowego. Dbałość o rozwój osobisty pracowników jest też znakomitym sposobem na podniesienie morale zespołu, dlatego przykłada się do tego duże znaczenie.

Doradcy personalni są także odpowiedzialni za zaawansowane metody rekrutacyjne na szczeble wyższe, czyli Executive Search i Head-hunting. Są one jednak na tyle złożone, że nie mogą zostać omówione w tym miejscu. Nie można jednak nie zaznaczyć, że dla stabilności przedsiębiorstwa obsadzenie wyższych stanowisk najlepszymi ludźmi ma olbrzymie znaczenie: procesy, zasady kultury korporacyjnej i reguły funkcjonowania firmy muszą spełniać określone standardy, więc nie mogą być tworzone przez przypadkowych ludzi – doradca personalny zostaje obarczony obowiązkiem znalezienia tych odpowiednich, których kwalifikacje, predyspozycje i umiejętności odpowiadają potrzebom firmy.

Nietypowe zadania doradców personalnych

Doradca personalny, nawet jeśli jest osobą z zewnątrz, musi mieć olbrzymią wiedzę o danej organizacji. Stale współpracuje z działem kard, ale musi też mieć możliwość działania w innych jednostkach organizacyjnych i nieformalnych grupach. Jego zadaniem jest dbałość o rozwój wszystkich pracowników, dlatego musi mieć spora swobodę poruszania się i musi mieć możliwość podejmowania pewnych inicjatyw. Poza typowymi procesami rekrutacji i rozwoju są to również często wydarzenia edukacyjne i integracyjne, których przeprowadzenie wiąże się z konkretnymi zmianami w organizacji albo wynika z potrzeb zlokalizowanych przez doradcę. Choćby z tego powodu doradca podlega bezpośrednio wysokim menedżerom, gdyż tylko oni maja uprawnienia niezbędne do tego, aby koordynować pracę doradcy w obrębie całej struktury.

Wady i zalety poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Wady i zalety poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Obecnie coraz więcej firm stara się zachęcić kandydatów do podjęcia pracy w organizacji poprzez rozbudowane możliwości awansu wewnętrznego. I choć z punktu widzenia pracownika jest to z pewnością atrakcyjne, dla pracodawcy rekrutacja wewnętrzna niesie ze sobą określone zagrożenia, o których często się nie mówi. Jednocześnie jednak coraz większa liczba ekspertów zauważa, że rekrutacja kandydatów na zewnątrz także nie jest idealna formą poszukiwania pracowników.

Rekrutacja wewnętrzna

Ideą rekrutacji wewnętrznej, a więc odbywającej się wśród obecnych pracowników całego przedsiębiorstwa lub tylko określonych jego częściach, jest przede wszystkim zbudowanie lojalności pracowników poprzez nasilenie motywacji, a także utrzymanie spójności firmy i uniknięcie kosztów związanych ze szkoleniami i podobnymi procesami. Rekrutację tego typu promuje się przede wszystkim w firmach większych, dla których szczególnego znaczenia nabrała korporacyjna kultura stanowiąca istotny element obrazu przedsiębiorstwa.

Zasadniczo od strony technicznej proces rekrutacji wewnętrznej nie różni się znacznie od poszukiwań na zewnątrz: w razie potrzeby dział HR wskazuje kandydatów, z którymi należy się skontaktować, ogłoszenia są jawne, a sposób odpowiadania na nie przypomina ten z rekrutacji zewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutowanie pracowników spoza organizacji wymaga zaangażowania działu HR lub przekazania obowiązku adresowania ogłoszenia zewnętrznemu podmiotowi. Stosuje się ją wtedy, kiedy w organizacji nie ma osób spełniających podstawowe wymagania techniczne lub merytoryczne przypisane do danego stanowiska albo wówczas, kiedy rekrutacja zwiększy liczbę etatów. Taka rekrutacja jest drobiazgowo planowana, tym bardziej że jej przebieg i wynik może wpłynąć na postrzeganie pracodawcy na zewnątrz.

Zwykle rekrutacja na zewnątrz trwa dłużej od wewnętrznej, co samo w sobie nie jest jeszcze problemem, ale wiąże się z koniecznością przeprowadzenia skrupulatnej analizy wszystkich zgłoszonych kandydatur – generalnie rzecz biorąc może więc generować spory koszt, choć nie oznacza to jeszcze, że ta forma rekrutacji nie jest opłacalna.

Rekrutacja zewnętrzna kontra wewnętrzna: porównanie wad i zalet

Zakrojona na szeroką skalę rekrutacja zewnętrzna skutkuje zwykle koniecznością analizy kilkuset zestawów dokumentów rekrutacyjnych. Zajmuje to dużo czasu i nawet jeśli uda się szybko wyłonić wąskie grono kandydatów, drugim etapem będzie rozpoznanie ich kompetencji, kwalifikacji, zdolności interpersonalnych czy predyspozycji psychologicznych, co wymaga zaangażowania doświadczonych rekruterów, a więc generuje dodatkowe koszty. W rekrutacji wewnętrznej tego problemu nie ma – ilość kandydatów jest zawsze mniejsza, a znajomość ich charakterów i kwalifikacji pełna już w chwili rozpisania konkursu czy wydania informacji o naborze.

Bardzo dużą wadą rekrutacji zewnętrznej jest potencjalny negatywny wpływ na morale obecnych pracowników, którzy mogą poczuć się niedocenieni przez pracodawcę. Rekrutacja wewnętrzna z pewnością podbudowuje morale zespołu, dlatego warto nauczyć się godzić interesy firmy i poszczególnych pracowników.

Po rekrutacji zewnętrznej, nawet jeśli wybierze się kandydata idealnego pod prawie każdym względem, musi pojawić się problem jego przeszkolenie i musi minąć pewien okres aklimatyzacji. W tym przejściowym okresie pracownik może okazać się niewłaściwą osobą na danym stanowisku, stosunkowo szybko przystosować się do nowych warunków albo doznawać mniej lub bardziej długotrwałych trudności z odnalezieniem się w nowej roli, co powiększa koszty samego szkolenia o dodatkowe koszty związane z okresowym spadkiem wydajności pracy całej grupy. Pojawia się też ryzyko tzw. kosztów błędnej decyzji rekrutacyjnej – poza stratą materialną pracodawcy należy pamiętać o możliwym negatywnym wpływie usunięcia nowego pracownika na jego samoocenę.

Podstawową wadą rekrutacji wewnętrznej jest znacznie zawężone początkowo grono kandydatów. Może to skutkować pominięciem w rekrutacji osób o kwalifikacjach bliższych wymaganym – może się tak stać, jeśli pracodawca, w trosce o morale, zdecyduje się na przeprowadzenie rekrutacji wewnętrznej i awans wewnętrzny osoby o nieoptymalnych kwalifikacjach.

Jak znaleźć złoty środek?

Rekrutacja zewnętrzna jest dobrym rozwiązaniem, kiedy oczywistym jest, że w firmie nie ma osób, które spełniałyby wymagania kwalifikacyjne na nowe stanowisko. Jednocześnie jednak przeprowadzanie rekrutacji zewnętrznej ma sens tylko i wyłącznie wtedy, kiedy będzie ona właściwie zaplanowana. Błędy w planowaniu rekrutacji zewnętrznej oznaczają koszty dla pracodawcy – jeśli w wyniku przeprowadzonych działań nie uda się zapełnić wakatu, pozostaną one niepokryte.

W przypadku uwzględnienia w równaniu zmiennej, jaką jest morale pracowników już zatrudnionych, rośnie problematyczność decyzji. Prawie w każdym przypadku można znaleźć na zewnątrz osoby o wyższych kwalifikacjach, jednak przeliczenie morale pracowników i porównanie go z kosztami szkolenia osoby z zewnątrz jest obarczone znacznymi błędami i powinno być przeprowadzane indywidualnie przed każdym procesem rekrutacji.

Rekrutacja, jako element wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, nie może być uzależniona jedynie od względów finansowych. Bardzo duże znaczenie ma utrzymanie kontroli nad poszczególnymi aspektami działalności organizacji i właśnie przywiązanie do pewnych wartości bardziej niż do innych decyduje o tym, że pracodawcy przychylają się do decyzji o przeprowadzeniu rekrutacji wewnątrz lub na zewnątrz organizacji.

Portale społecznościowe i poszukiwanie pracy: to da się zrobić?

Portale społecznościowe i poszukiwanie pracy: to da się zrobić?Portale społecznościowe miały bardzo różną genezę. Wychodząc z różnych założeń ich twórcy jednak dochodzili (przynajmniej w większości przypadków) do podobnych wyników. Powstawały serwisy, które odgrywały głównie rolę rozrywkową, ale które ze względu na swój zasięg dziś mogą być z powodzeniem wykorzystywane zarówno przez kandydatów, jak i rekruterów.

Portale społecznościowe zajęły stałe miejsce w repertuarze środków zbierania informacji. Poza CV i listami motywacyjnymi, które wyparły klasyczne życiorysy, a które i tak dziś są składane w dużej mierze w formie elektronicznej, źródłem informacji o kandydatach są również serwisy internetowe, przy czym należy tutaj zaznaczyć, że ne chodzi tylko o weryfikację prawdziwości danych dostarczonych w „tradycyjnych” dokumentach rekrutacyjnych, ponieważ niektóre serwisy społecznościowe, takie jak LinkedIn czy Golden Line motywują pracodawców do aktywnego poszukiwania profesjonalistów z określonych dziedzin.

Konto w portalu społecznościowym daje kandydatom możliwości pełnego pochwalenia się swoimi umiejętnościami czy kwalifikacjami. Tradycyjne dokumenty rekrutacyjne z wielu powodów takiej szansy nie dają, pozostawiając raczej niewielkie pole dla kreatywnej autoprezentacji. Z tego powodu skierowanie potencjalnego pracodawcy na adres w portalu społecznościowym stało się dość szeroko wykorzystywanym sposobem kandydatów na zachęcenie pracodawców do pełniejszego poznania „ofert”.

Należy jednak pamiętać o zmianie zasad, które rządziły rekrutacją w świecie dokumentów tradycyjnych. Według „starych” zasad, pracodawca posiadał większą wiedzę o kandydacie, niż ten o firmie. Portale społecznościowe wprowadzają tutaj większą symetrię owej relacji, pozwalając także kandydatowi na zasięgnięcie pełnych i precyzyjnych informacji o firmie, w której składa dokumenty. Jest to oczywiście szansa dla kandydata, który dzięki zgromadzonym informacjom będzie mógł swobodniej rozmawiać z rekruterem, ale jest to też swego rodzaju zagrożenie. Po pierwsze symetria informacji nie jest pełna, a zatem prawdziwa w wielu przypadkach będzie nieprzyjemna analogia między poszukiwaniem pracy a polowaniem, a z drugiej strony przeniesienie większej części procesu rekrutacyjnego do świata wirtualnego stwarza zagrożenie dla jakości procesu kwalifikacyjnego.

Oczywiście nie można nie zauważyć zalety, jaką jest możliwość znalezienia przez kandydata pracodawcy odpowiadającego upodobaniom danej osoby, a przez pracodawcę kandydata o poszukiwanych kwalifikacjach, jednak pojawia się ryzyko, że jeśli cały proces ograniczyć tylko do poszukiwania informacji w sieci, to kandydat i rekruter nie nawiążą osobistego kontaktu. W pierwszej chwili można nie zauważyć znaczenia tego faktu, ponieważ portale społecznościowe również dają możliwość wymiany „korespondencji”. Jednak specjaliści słusznie podnoszą, że tego rodzaju komunikacja nie jest pełna i nie pozwala na tak dobre rozpoznanie sytuacji, jak tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna. Efektem może być odrzucenie dobrze rokującego kandydata albo – w drugą stronę – niewyrażenie zainteresowania rokowaniami przez potencjalnych pracowników.

Na marginesie wypada dodać także o pewnych komplikacjach, które wynikają z przenikania się informacji prywatnych i „służbowych” w profilach społecznościowych. Nie można oczekiwać od kandydatów tworzenia „czystych” profili dla pracodawców, ani tym bardziej spodziewać się, że ci ostatni szybko wyrobią w sobie nawyk prawidłowego wartościowania publikowanych przez użytkowników treści.

Polska na razie nie jest krajem, w którym trend poszukiwania pracowników i pracy przez portale społecznościowe jest szczególnie dobrze widoczny. Z badań przeprowadzonych przez konsultantów Zielonej Linii wynika, że choć niemal 3 na 4 poszukujących pracy konto w serwisie społecznościowym (dowolnym) posiada, to już tylko co druga osoba uważa, że zwiększa to szansę na znalezienie pracy, przy czym wyraźne jest też przekonanie, że w niektórych branżach konta na portalach społecznościowych maja większą moc przekonywania niż w innych.

Trzeba jednak, dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji, wyraźnie rozdzielić portale społecznościowe o charakterze osobistym, takie jak Facebook czy Instagram lub Google+ od tych profesjonalnych, czyli Golden Line i LinkedIn. Prawdopodobnie zrozumienie tego podziału i konsekwencji, jakie on ze sobą niesie, pozwoliłoby i pracodawcom, i potencjalnym pracownikom w pełniejszym stopniu wykorzystać potencjał sieci społecznościowych przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyk, jakie się wiążą z przeniesieniem części procesu rekrutacyjnego w obręb właśnie takich serwisów.

Praca tymczasowa – czy słusznie się ją gani?

Praca tymczpraca tymcasowaasowa to tylko praca fizyczna. Takie przekonanie jest dość powszechne nie tylko wśród potencjalnych pracowników, ale także wśród wielu pracodawców. Warto więc przyjrzeć się liczbom, które dowodzą niezbicie, że choć faktycznie, praca tymczasowa to w wielu przypadkach praca fizyczna, również ofert umysłowej pracy tymczasowej jest naprawdę sporo i podjęcie takich zleceń nie tylko nie jest szkodliwe, ale często wiąże się z wysoką gratyfikacją pieniężną.

Zanim przejdziemy do analizy konkretnych liczb, warto dodać, że pojęcie „pracy tymczasowej” nie jest związane z żadnym konkretnym typem umowy. W związku z tym, jeśli praca wykonywana jest na podstawie umowy, dla której typu przewidziano wynagrodzenie minimalne, to pracodawca zobowiązany jest do przestrzegania tego zapisu. Jest to o tyle istotne, że jeden z mitów dotyczących pracy tymczasowej dotyczy właśnie wynagrodzeń niższych od minimalnych. Grupa nieuczciwych pracodawców przedstawia pracownikom umowy cywilnoprawne będące w istocie umowami o pracę – to jednak charakterystyka, która dotyczy nie tylko rynku pracy tymczasowej, więc ten problem nie jest ściśle związany z tematem.

Dominującą kategorią zleceń w pracy tymczasowej są prace lekkie, np. na stanowisku sprzedawcy, a także w sektorze usług, który według ostatnich danych obejmuje niemal co piąte ogłoszenie dotyczące pracy tymczasowej. Poza tym praca tymczasowa popularna jest w branży produkcyjnej (głównie linie montażowe samochodów i elektroniki), a także – co jest zupełnie zrozumiałe – w branżach charakteryzujących się wysokimi fluktuacjami sezonowymi. Wszystkie analizy wykazują jednak niezbicie, że coraz większe udziały w rynku pracy tymczasowej zdobywa praca biurowa i administracyjna. Wielu pracowników tymczasowych zajmuje tzw. stanowiska średniego szczebla: specjalistów, przedstawicieli czy techników. To oczywiście wiąże się z koniecznością posiadania stosowanych kwalifikacji twardych, ale też z odpowiednią dla danego stanowiska wypłatą.

Najnowsze badania Polskiego Forum HR dowodzą, że wynagrodzenie pracowników tymczasowych w różnych sektorach wzrosło nawet o 10% – to wartość, jakiej nie osiąga wzrost wynagrodzeń dla pracowników stałych. Te same badania dowiodły, że w żadnej z branż wynagrodzenie nie było niższe od minimalnego, a w wielu przypadkach pracownicy tymczasowi mogli liczyć nawet na wypłatę wyższą od pracowników stałych. Wynika to zapewne z konieczności zastosowania podwyżki w celu zatrzymania nawet pracownika tymczasowego (dla pracowników stałych w tym celu wykorzystuje się gratyfikacje niemonetarne).

Wśród pracowników tymczasowych najwięcej zarabiają specjaliści ds. ekonomicznych oraz inżynierowie. Ich stawka to średnio 25 złotych brutto za godzinę, ale w wybranych zawodach (specjaliści do spraw zarządzania i organizacji) zarobki miesięczne wyniosły około 4700 złotych. O około 5% mniej zarabiają analitycy finansowi.

Z innych badań wynika także, że pracownicy tymczasowi cieszą się z możliwości sprawnego rozwijania swoich umiejętności, a także często korzystają z przywilejów zarezerwowanych do tej pory niemal wyłącznie dla stałego personelu. Oznacza to, że w praktyce praca tymczasowa nie tylko nie jest ograniczona do prac fizycznych, ale też w pozostałych dziedzinach pozwala na osiągnięcie lepszych zarobków i podtrzymanie większych możliwości rozwoju osobistego pracowników niż w przypadku personelu stałego.

Konflikty i ich rozwiązywanie

Konflikty i ich rozwiązywanieKonflikty są nieodłączną częścią życia, także zawodowego. Ich występowanie nie jest powodem do paniki, natomiast z pewnością należy zastanowić się nad tym, jak można ograniczyć ich negatywne skutki, jednocześnie – tam, gdzie to możliwe – na bazie konfliktów wyciągając pozytywne wnioski dotyczące wszystkich aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Każdy konflikt jest okazją do osiągnięcia najlepszego efektu, ponieważ – prawidłowo zarządzany – jest starciem różnych poglądów, co prowadzić może do wypracowania nowych strategii, poglądów i postaw. Jednak poszczególni ludzie w różny sposób prowadzą konflikty. Można wskazać wyraźnie kilka dominujących taktyk prowadzenia konfliktów.

Kompromis

Kompromis to porozumienie osiągane w drodze wygaszania konfliktu. Warto bowiem zaznaczyć, że każdy konflikt musi prowadzić do rozwiązania, natomiast możliwe wyniki nie są równo cenne. Kompromis jest taktyką wymagającą od wszystkich stron konfliktu zdolności do negocjacji, przy czym nie chodzi tutaj o umiejętności techniczne, choć te bywają przydatne, ale o psychiczna zdolność do przyznania racji drugiej stronie. Dzięki temu pozycja końcowa jest pośrednią pomiędzy tymi, z których obie strony rozpoczynały konflikt. I mimo że w powszechnej opinii często właśnie taktyka osiągania kompromisu przedstawiana jest jako optymalna, niekoniecznie jest to właściwe podejście, gdyż nie w każdej sytuacji kryzysowej korzystne jest porzucenie początkowego stanowiska przez którąś ze stron.

Walka

Walka jest nazwą taktyki polegającej na bezkompromisowej prezentacji stanowiska. W praktyce rzadko zdarza się, aby była to jedyna strategia. Zwykle bowiem do jej wykorzystania dochodzi w przypadku konfliktów prowadzonych niejawnie (np. w przypadku gdy jeden z pracowników oczernia drugiego za jego plecami). W celu ratowania dobrego imienia i przede wszystkim zamanifestowania swojej pozycji niezbędne jest jej jasne przedstawienie. Co ważne – taktyka walki zakłada upublicznienie konfliktu, ponieważ szkody wyrządzane przez jedną ze stron mają szeroki zasięg i trzeba z kontrargumentem dotrzeć do szerokiego grona odbiorców, a nie jedynie do adwersarza. Oczywiście ta strategia wcale nie wyklucza zachowania zasad kultury – przeciwnie, dowiedziono, że zachowanie kulturalne nawet w ostrym starciu przynosi o wiele lepsze skutki.

Uległość

Uległość, przedstawiana zwykle jako kiepski sposób rozwiązywania problemów, bywa użyteczna, szczególnie w konfliktach, w których adwersarze różnią się „stopniem” (typowe przykłady to „szef-pracownik” lub „rodzic-dziecko”), a stawka jest stosunkowo niska i nie dotyczy aspektu personalnego. Tego rodzaju konflikty w pracy najczęściej mają charakter czysto profesjonalny i dotyczą konkretnych poleceń służbowych. Wybór taktyki uległości pozwala, milcząco przegrywając jeden konflikt, uniknąć następnych, do których mogłoby dojść w przypadku podjęcia ostrej walki z zaangażowaniem wartym lepszej sprawy.

Lekceważenie

Tutaj warto zacząć od ważnej uwagi: lekceważy się problem, ale nigdy adwersarza. Są sprawy, o które po prostu nie warto wszczynać walk w żadnej formie. Wśród pracowników o różnych charakterach normą jest próba wytworzenia jakiejś hierarchii, co nie zawsze przebiega w grzeczny i cywilizowany sposób. Pojawiają się plotki i przysłowiowe wbijanie szpili. W takich przypadkach często najlepszą reakcją jest brak reakcji. Jeśli akcentuje się swoje zdanie, to zdawkowo, krótko i raz.

Rywalizacja

Rywalizacja jest w wielu sytuacjach naturalnym przebiegiem konfliktu i wcale nie musi być szkodliwa. Pojawia się najczęściej między ludźmi o zbliżonym poziomiemotywacji, podobnych charakterach i celach. Pobudki mogą być oczywiście różne, jednak kiedy dochodzi do rywalizacji i konflikt przebiega w sposób pokojowy, ten rodzaj „nieporozumienia” może okazać się znakomitym budulcem relacji między ludzkich, kiedy jednak temperatura konfliktu wzrasta, a wiadomo, że żaden z jego uczestników nie ustąpi, oboje zwykle stosują tę samą strategię – dążą do swego celu, starając się zachować grzecznie wobec konkurenta. Wydaje się to banalne, ale komplement pod adresem konkurenta jest niekiedy najlepszym nierozwiązaniem w konfliktach idących drogą rywalizacji (szczególnie, jeśli jest szczery).

Podsumowanie

Strategie postępowania w czasie konfliktów najczęściej związane są z konkretnymi typami osobowości i pozostają raczej niezmienne, choć to nie jest żelazna reguła. Warto natomiast wiedzieć, że każdy z tych typów konfliktów ma szansę doprowadzić do wypracowania konstruktywnego rozwiązania, ponieważ ilość szkód wyrządzonych przez konflikt nie zależy od sposobu jego prowadzenia, ale od tego, jak szybko adwersarze uczą się wyciągać wnioski i od tego, w którym momencie zaangażowanie stron przerośnie potencjalne korzyści, jakie można osiągnąć, prawidłowo prowadząc konflikt.

Istota i badanie predyspozycji psychologicznych kandydata

Wiedza i umiejęhuman&hunter, oferty pracytności kandydata ubiegającego się o przyjęcie do pracy są bez wątpienia istotnymi czynnikami określającymi jego dostosowanie do wymagań stawianych przez pracodawcę. Jest jednak jeszcze jeden istotny czynnik, którego ujawnienie w czasie typowej rozmowy kwalifikacyjnej jest trudne, a który w przypadku wielu stanowisk odgrywa rolę, jeśli nie decydującą, to z pewnością bardzo istotną. Czynnikiem tym są predyspozycje psychologiczne kandydata.

Wiedza i umiejętności to tak zwane umiejętności twarde. Potwierdzają je świadectwa ustne lub pisemne, można stosunkowo łatwo sprawdzić poziom tego rodzaju cech, natomiast w przypadku kwalifikacji miękkich, a do takich zaliczają się predyspozycje psychologiczne, istniejące skale są z konieczności płynne i nieco nieprecyzyjne, co utrudnia ocenę. Nie można jej jednak pominąć, ponieważ charakter i nastawienie kandydata mają kluczowe znaczenie dla możliwości realizacji przez niego stawianych mu zadań. Nie można jednak powiedzieć, że jakiś zestaw cech jest lepszy od innego – ocenia się je zawsze w kontekście określonych wymagań i tylko takie podejście ma sens, jednocześnie pozwalając wskazać cechy wykluczające: nerwowość i podatność na stres na stanowiskach o wysokiej odpowiedzialności, impulsywność na stanowiskach wymagających rozważnego podejmowania decyzji czy brak silnych motywów wewnętrznych w pracy, w której miarą sukcesu jest stopień mierzalnej realizacji zadania.

Nature vs. nurture

Anglojęzyczny zwrot stosowany często przez biologów behawioralnych ma duże znaczenie również w psychologii pracy. Odróżnienie pomiędzy cechami wrodzonymi a nabytymi jest ważne, choć w psychologii stosuje się raczej pojęcia cech stałych (przynajmniej względnie stałych) i labilnych. Z przyczyn oczywistych pracodawcę interesują przede wszystkim cechy względnie stałe, a więc to, co kryje się za pojęciem nature, a nie nurture. Do takich cech czy parametrów należy osobowość i temperament. Z pewnością nie byłoby właściwe uznanie ich za zupełnie niezmienne, jednak zmiana osobowości lub temperamentu wymaga długotrwałego i w pełni świadomego wysiłku, dlatego można z dużym prawdopodobieństwem uznać, że kandydat do pracy, osoba psychicznie ukształtowana, ma te cechy przypisane na stałe.

Dla rekrutera największe znaczenie ma określenie pięciu istotnych składowych osobowości: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenia, ugodowość i sumienność. Umiejętność ich określania rekruter może zdobyć tylko w praktyce, choć istnieją pewne „szybkie testy”, ale ich dokładność jest ograniczona. Są to cechy charakteru, których nieposiadanie dyskwalifikuje z pracy na pewnych stanowiskach (należy jednak zaznaczyć, że samo ich posiadanie jeszcze nie stanowi gwarancji powodzenia).

Poza tymi pięcioma cechami charakteru duże znaczenie ma także światopogląd filozoficzny, by tak to określić, kandydata. Każdy z dojrzałych ludzi posiada pewien system wartości i przekonań – niekoniecznie musi on być łatwy do wyartykułowania, ale ma niebagatelne znaczenie dla rodzaju podejmowanych przez jednostkę decyzji. W tym systemie jest również kilka newralgicznych punktów, którym warto poświęcić więcej uwagi.

Praca pod presją i odpowiedź na stres

Stres jest reakcją biologiczną i psychologiczną na bodźce wywołujące dyskomfort. Próg odczuwania stresu jest indywidualny, różne są także sposoby radzenia sobie ze stresem, niemniej psychologowie wyróżniają trzy podstawowe ścieżki neutralizacji stresu:

  • działanie: osoba pracująca zgodnie z tych schematem neutralizuje stres przez podejmowanie aktywności zmierzającej do usunięcia bodźca stresowego. Możliwości jest jednak kilka, ponieważ równie dobrym sposobem, co rozwiązanie problemu, jest niekiedy jego obejście lub odsunięcie w czasie, a także przekazanie odpowiedzialności. Aktywność niesie ze sobą pewne ryzyko, tym bardziej że pracownik działający zgodnie z tym programem niekoniecznie zawsze będzie reagował na stres tak samo (na przykład może łatwe problemy skutecznie rozwiązywać, ponieważ stres będzie motywujący, a za większe odpowiedzialność przekazywać na inne szczeble zarządzania);
  • emocje: pracownik skupiający się na emocjach jest w stanie, jeśli ma odpowiednio silną psychikę, znieść nawet dużą presję. Skupienie na emocjach pozwala w racjonalny sposób planować działanie, ale też dekoncentruje – przez sam fakt skupienia się na emocjach, a nie na problemie, mogą powstać nierozwiązywalne problemy. W praktyce ta ścieżka postępowania jest przez psychologów uznawana za charakteryzującą ludzi o niezbyt stabilnym systemie wartości, nadwrażliwych i introwertyków, niemniej jednak, jak zawsze, wyjątków jest sporo;
  • unikanie: teoretycznie ta strategia nie jest zła, ale tylko jeśli wdraża się ją wcześnie, jako środek prewencyjny, na przykład podejmując ważne decyzje, zanim powstanie presja stresowa. Taki schemat działania przyspiesza uzyskiwanie efektów i ogólnie prowadzi do usprawnienia aktywności, jednak jeśli uruchomiony zostaje dopiero w sytuacji stresowej, zwykle kojarzy się ze przerzucaniem odpowiedzialności lub bagatelizowaniem problemów, co już korzystne nie jest.

Umiejscowienie kontroli

Ta cecha wiąże się z filozoficznym pojęciem determinizmu. Kandydatów można podzielić na dwie grupy – osoby o wewnętrznym lub zewnętrznym umiejscowieniu poczucia kontroli. W pierwszym przypadku są to osoby zdeterminowane (choć niekoniecznie silnie) do działania, umiejące podejmować decyzje (choć oczywiście niekoniecznie słuszne) i niechętnie podporządkowujące się poleceniom sprzecznym z wewnętrznymi imperatywami. Zewnętrzne umiejscowienie kontroli pozwala na podporządkowanie pracownika, ale jednocześnie uniemożliwia uzyskanie od niego aktywnego zaangażowania, nie daje nadziei na przejęcie inicjatywy przez pracownika i często wiąże się z obniżeniem jego motywacji (motywy zewnętrzne są zasadniczo niższe od wewnętrznych).

Podsumowanie

Są pewne techniki prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych oraz kwestionariusze, które mają pomagać w zbadaniu kompetencji miękkich, w tym predyspozycji psychologicznych, jednak to tylko materiały wstępne – bez sprawnego rekrutera, który potrafi zinterpretować otrzymane wyniki i odnieść je do wymagań pracodawcy, zebrane dane nie są szczególnie przydatne. Warto więc przy prowadzeniu rekrutacji skupiać się na kwalifikacjach psychologicznych, ale trzeba to robić we właściwy sposób, aby wyniki były wiarygodne.

Okres próbny a praca tymczasowa

rekrutacja, praca tymczasowa, okres próbny Zatrudnienie pracownika nawet na okres próbny generuje określone obowiązki formalne i podatkowe, których spełnienie nie tylko może być trudne, ale wymaga sporych zasobów ludzkich, a biorąc pod uwagę, że wysiłek ten nie musi się opłacić, sprawa się komplikuje. Pracodawcy szukają więc sposobu na obniżenie ryzyka finansowego i organizacyjnego przy optymalizacji kosztów i zwiększeniu prawdopodobieństwa, że pracownik będzie mógł zostać zatrudniony na stałe. Takim sposobem na to jest współpraca z agencją pracy tymczasowej.

Praca tymczasowa w pigułce

Agencja pracy tymczasowej (pracodawca) buduje własną bazę potencjalnych kandydatów, których przedstawia później swoim kandydatom. To na agencji ciąży obowiązek sprawnej selekcji, skutecznej rekrutacji, a często również dodatkowego szkolenia pracowników.

Firma (klient agencji, tzw. pracodawca-użytkownik) – zgłasza swoje kryteria poszukiwania pracowników agencji, a oddelegowanemu pracownikowi tymczasowemu ma zapewnić odpowiednia atmosferę i bezpieczne miejsce pracy z jasno określonymi obowiązkami.

Pracownik tymczasowy – zgłasza się do agencji, prezentuje swoje CV, szkoli się i współpracuje z pracodawcą-użytkownikiem w takim zakresie, w jakim zobowiązuje go do tego umowa z agencją (a ta z kolei zależy od umowy agencja-firma).

Co widzi pracodawca?

Pracodawca-użytkownik, współpracując z agencją pracy tymczasowej, nie musi przeprowadzać rekrutacji. Precyzuje tylko swoje wymagania, określa swoje możliwości finansowe, a następnie przygotowuje miejsce pracy dla oddelegowanego pracownika tymczasowego. De facto nie powstają po jego stronie żadne obowiązki wobec pracownika w zakresie wypłat, składek, podatków itd. Pracodawca-użytkownik oczywiście może włączyć pracownika tymczasowego w swoje programy premiowe czy pracownicze, natomiast de iure nie jest pracodawcą pracownika tymczasowego, w związku z czym nie ponosi kosztów redukcji zatrudnienia, jeśli pracownik okaże się niedoświadczony lub nie spełnia podstawowych kryteriów selekcji. W takiej sytuacji najczęściej agencja pracy tymczasowej oddelegowuje na to stanowisko inną osobę.

Co widzi pracownik?

Z punktu widzenia pracownika zmienia się niewiele. Wprawdzie faktyczny pracodawca jest inny niż firma bezpośrednich przełożonych, ale w praktyce pracownicy tymczasowi i tak silnie integrują się z firmami, dla których pracują i identyfikują się z nimi. Dla pracownika okres pracy próbnej w ramach umowy z agencja pracy tymczasowej nie różni się znacznie od sytuacji, w której byłby zatrudniony bezpośrednio przez firmę, dla której pracuje.
Pracując jako pracownik tymczasowy osoba taka może bezpośrednio przekonać się o warunkach pracy w danej firmie, może porównać swoje wyobrażenia o pracy w danym miejscu z realiami i podjąć decyzję co do dalszej współpracy.

Co widzi agencja?

Agencja pracy tymczasowej jest podmiotem technicznym – pośredniczy w równoważeniu interesów pracodawcy-użytkownika i pracowników tymczasowych oraz przejmuje obowiązki formalne związane z pracownikiem. Jest również swego rodzaju mediatorem, a pracownicy agencji występują nierzadko także w charakterze doradców, dzięki czemu zarówno pracodawca-użytkownik, jak i pracownik tymczasowy są w stanie maksymalnie zaspokoić swoje potrzeby, jednocześnie korzystając z najdogodniejszych form prawnych współpracy.